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Le temps est venu d’établir une nouvelle vision audacieuse de la science fondamentale au Canada

by Alan Bernstein oct. 13 / 17

Une grande partie de la discussion sur le rapport Naylor a porté sur le financement. Toutefois, il faut aussi que le Canada procède à la refonte de son entreprise de recherche fondamentale

Alan BernsteinIl y a vingt ans, le Canada s’est lancé dans une transformation profonde de son entreprise de recherche fondamentale. Mais cette transformation ne s’est pas limitée à l’argent : le paysage de la recherche au pays a aussi subi une profonde transformation. De nouveaux organismes de financement des infrastructures de recherche, de la recherche en santé et de la science génomique ont vu le jour. Il y a aussi eu création de nouveaux programmes, comme les Chaires de recherche du Canada, le Programme des coûts indirects et le Fonds d’excellence en recherche Apogée Canada. Ces changements ne sont pas venus facilement; le changement véritable est rarement aisé. Par exemple, la création des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), en 2000, est le fruit d’une discussion nationale intense et difficile qui a duré près de deux ans.

La recherche aujourd’hui évolue rapidement et devient de plus en plus internationale, interdisciplinaire et collaborative. Nous avons besoin d’un changement tout aussi audacieux que visionnaire qui reconnaît que le style et le rythme de la recherche ont changé considérablement dans les vingt dernières années. En plus d’œuvrer à l’appui de chercheurs individuels, il nous faut des mécanismes qui transcendent les domaines et les organisations afin de soutenir des initiatives nationales et internationales qui encouragent le libre mouvement des gens, des idées et des techniques à travers toute l’entreprise de recherche fondamentale. La collaboration qui transcende les domaines et les frontières nationales est devenue le modus operandi de la science moderne. Comme Jeremy Farrar, chef de la direction de Wellcome Trust au Royaume-Uni, a écrit récemment dans le journal The Gardian : « La mise en lien de gens d’horizons différents mène à une nouvelle façon de penser et à des progrès plus rapides. »

Le Canada a maintenant l’occasion singulière de moderniser son entreprise de recherche. La publication récente d’un rapport – par un groupe d’experts nommé par Kirsty Duncan, ministre fédéral des Sciences, et présidé par David Naylor, d’où le nom du rapport – est un premier pas opportun et réfléchi pour définir comment le Canada peut au mieux moderniser son entreprise de recherche fondamentale.

Les discussions qui ont suivi la publication du rapport Naylor ont porté principalement sur une seule recommandation : le besoin de plus d’argent pour la recherche. On peut comprendre, car les barrières à l’entrée, particulièrement pour les jeunes chercheurs en recherche fondamentale – qui sont souvent à l’avant-garde de profondes percées sur le plan des connaissances –, sont devenues trop élevées. Pourquoi une jeune personne ambitieuse choisirait-elle une carrière en science si les chances d’obtenir une subvention sont seulement de huit à douze pour cent en recherche en santé, ou si le financement moyen à l’appui de la recherche axée sur la découverte dans les sciences physiques, selon le rapport Naylor, est demeuré relativement le même depuis dix ans, à moins de 35 000 dollars par année et est plus bas aujourd’hui que dans les années 2000? Nous risquons de perdre une génération complète de chercheurs si nous n’agissons pas rapidement; nous devons attirer et financer les meilleurs jeunes chercheurs.

Mais sur les 35 recommandations du rapport Naylor, seulement une porte sur l’argent. Les 34 autres portent sur le paysage nécessaire au soutien de la recherche fondamentale au Canada. Selon moi, cette question est d’importance égale au financement. Les bonnes idées attirent toujours l’argent; il n’y a qu’à penser à l’augmentation considérable du soutien à la recherche qui s’est produite entre 1997 et 2007. Mais pour changer le paysage, il faut une vision, un engagement et du leadership – des qualités qui sont toujours encore plus rares que l’argent.

Il y a deux exemples au Canada desquels nous pouvons tirer des leçons. Premièrement, comme il a été noté ci-dessus, nous devrions suivre notre propre exemple d’il y a vingt ans. Et deuxièmement, nous devrions examiner comment d’autres pays réagissent à ces changements. Le gouvernement du Royaume-Uni, par exemple, a récemment introduit des changements profonds qui ont permis de réunir huit organismes distincts au sein d’une seule entité supervisée par un seul conseil et un seul chef de la direction. Cette nouvelle entité, UK Research and Innovation, offre un financement à la recherche et à l’innovation. L’exemple du Royaume-Uni pourrait sembler trop ambitieux pour le Canada. Mais le Royaume-Uni, dont l’entreprise de recherche est sans doute la meilleure au monde – et gagne des prix Nobel presque chaque année – a néanmoins décidé de prendre cette voie. Le rapport Naylor a apparemment considéré de tels changements, mais n’a pas osé aller de l’avant, car il a jugé que l’incertitude et les bouleversements qui pourraient en résulter étaient pour le moment trop risqués.

Je ne prône pas l’approche du Royaume-Uni en soi. Toutefois, nous devons d’abord nous entendre sur les forces et faiblesses de notre entreprise de recherche actuelle. Nous devons aussi nous entendre sur les raisons pour lesquelles le Canada soutient la recherche fondamentale. Ensuite, il nous faut mettre en œuvre une structure qui peut atteindre ces objectifs.

Nous n’avons pas le luxe de la complaisance. Si nous ne faisons qu’apporter des changements superficiels à nos structures actuelles, nous risquons de perdre les progrès réalisés dans les vingt dernières années. La recherche canadienne et, en particulier, la carrière de nos jeunes chercheurs sont trop importantes pour attendre encore un autre comité et d’autres études.

Le rapport Naylor a correctement diagnostiqué les défis que doit relever le système actuel de soutien à la recherche universitaire canadien : dans les vingt dernières années, il a connu une croissance organique et compte maintenant trop d’organismes (qui collaborent rarement) dont la culture, les règles et les exigences divergent, et dont le taux de succès, la valeur des subventions et les exigences imposées aux partenaires sont extrêmement différents. Conséquemment, le système est de navigation difficile pour nos chercheurs et encore plus difficile à comprendre pour les parlementaires et les Canadiens.

Le manque de coordination qui s’ensuit a compromis la capacité du système de recherche du Canada de penser et d’agir de façon stratégique. Quand j’étais président des IRSC, nous trouvions qu’il était plus facile de tisser des partenariats avec des organismes australiens et néozélandais sur les enjeux sanitaires communs de nos peuples autochtones respectifs que de collaborer avec d’autres organismes apparentés au Canada à des enjeux beaucoup moins complexes.

À l’heure actuelle, nos chercheurs passent trop de temps à rédiger des demandes de subventions financées par l’état ou à essayer de trouver un partenaire dans le secteur privé en raison de subventions trop petites ou de la faible probabilité d’obtention d’une subvention.

Le moment est opportun pour le Canada d’aligner notre entreprise de recherche avec la nature collaborative, interdisciplinaire et internationale de la recherche moderne. Notre entreprise de recherche renouvelée devrait inclure de solides mécanismes pour la mise au point et le financement d’initiatives transversales composées d’équipes de recherche interdisciplinaires et éventuellement internationales, et s’attaquer à des défis et à des possibilités d’envergure nationale et internationale. Et peu importe les organismes encore en place à l’avenir, il doit y avoir de véritables mécanismes, pas juste des comités – qui n’offrent aucune mesure incitative ni dissuasive – pour veiller à ce que nos organismes principaux collaborent avec efficacité et enthousiasme.

La communauté de la recherche s’inquiète, avec raison, du fait que cet accent mis sur la recherche collaborative et transversale puisse miner la créativité des chercheurs individuels. Mais je ne suis pas en train d’avancer des arguments dans un sens ou dans l’autre; je ne perçois aucune contradiction à l’idée de soutenir à la fois les chercheurs individuels et les équipes collaboratives. En effet, notre expérience à l’ICRA nous montre que les meilleures équipes se composent tout simplement de scientifiques exceptionnels. Peu importe le système de gouvernance de la recherche qui est mis en œuvre, il doit soutenir à la fois les chercheurs individuels et les équipes; ils ont tous deux des rôles essentiels à jouer dans l’écosystème de la recherche. Mais à l’heure actuelle, nous n’avons pas les structures ni la culture nécessaires pour relever nombre des défis scientifiques et sociétaux les plus passionnants. Ceux-ci se trouvent de plus en plus aux frontières disciplinaires et requièrent, pour leur résolution, des méthodes interdisciplinaires collaboratives.

Le rapport Naylor avait pour mandat de se pencher sur le paysage fédéral de la recherche. Toutefois, nos universités et nos hôpitaux de recherche doivent aussi tenir compte du style et du rythme actuels de la recherche, reflétant de nouvelles formes de communication, l’importance de la recherche interdisciplinaire, une évolution de la recherche axée sur un domaine vers une recherche axée sur un problème, et la préférence des jeunes de travailler ensemble dans un environnement collaboratif. Les structures de promotion et de titularisation dans les universités doivent tenir compte du fait que le gros de la recherche aujourd’hui est axé sur un problème et se réalise au sein d’équipes interdisciplinaires. Il faudrait encourager et non punir nos jeunes professeurs de travailler en équipe. L’équipe de l’Observatoire d’ondes gravitationnelles par interférométrie laser (LIGO), qui a reçu le prix Nobel de physique cette année pour sa découverte des ondes gravitationnelles, se compose d’environ mille chercheurs de nombreux pays. Nos dirigeants universitaires doivent discuter de ces changements et s’en faire les champions. Les universités pourraient beaucoup apprendre du secteur privé qui réagit en favorisant l’évolution de sa culture pour refléter le besoin d’attirer et de maintenir en poste les jeunes talents.

Dans un discours récent à Toronto, l’ancien président américain Barack Obama a parlé du besoin de collaboration internationale pour relever les grands défis auxquels le monde est confronté. Comme d’autres et lui ont noté, il n’y a aucun problème aussi urgent et mondial que les changements climatiques. Aucun pays ni aucune méthode, isolément, ne pourront résoudre ce problème. Ce problème requiert une coopération internationale et une collaboration active. Et les décideurs ni les scientifiques ne pourront réussir seuls; les chercheurs de laboratoire, les spécialistes des sciences sociales, les ingénieurs, les décideurs et d’autres devront se réunir autour d’un effort international concerté. Même dans le secteur des laboratoires, l’ICRA a réuni une équipe interdisciplinaire de certains des plus grands chimistes, physiciens, ingénieurs et biologistes du Canada et du monde qui œuvrent en collaboration, de concert avec des spécialistes de l’intelligence artificielle, pour concevoir et mettre à l’essai de nouveaux matériaux qui mèneront à des technologies transformatrices dans le domaine de l’exploitation et du stockage de l’énergie solaire. Le Canada est maintenant idéalement positionné pour jouer un rôle de premier plan dans la résolution de ce défi d’envergure mondiale. Car si nous ne le faisons pas, qui le fera?

En raison de l’instabilité politique aux États-Unis et au Royaume-Uni, et de la fermeture de portes et d’esprits qui en découlent, il apparaît encore plus important pour le Canada de créer une entreprise de recherche et d’innovation ouverte et perméable qui valorise les nouvelles perspectives, la diversité et la collaboration. Il est temps pour nous d’assumer un rôle de chef de file mondial en collaboration avec d’autres pays et organisations de même esprit qui partagent nos valeurs et qui reconnaissent l’importance de la science dans la résolution des défis de notre époque.

Le programme Canada 150 et les chaires en IA ICRA-Canada sont un excellent début. Mais nous atteindrons nos objectifs seulement si nous bâtissons une entreprise de recherche qui comprend et valorise le rôle fondateur que joue la recherche fondamentale dans notre société; qui reflète le mode d’exécution véritable de la recherche moderne; qui valorise au plus haut point l’excellence individuelle, la diversité et l’audace; qui réagit efficacement aux occasions scientifiques emballantes à venir; qui offre des possibilités aux jeunes chercheurs; et qui abordent des questions d’envergure nationale et internationale. Il nous faut cerner comment moderniser notre paysage de la recherche pour répondre au mieux aux questions de recherche emballantes du 21e siècle et aux grands défis auxquels le Canada et le monde sont confrontés. Voilà une conversation importante non seulement pour la communauté de la recherche, mais aussi pour le Canada dans son ensemble.


Une version de cette chronique a d’abord été publiée dans la revue Maclean’s.