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Une plus grande concurrence accroit la collaboration

by Cynthia Macdonald
oct. 26 / 18
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Les entreprises qui sont confrontées à une concurrence féroce d’autres entreprises ont les employés les plus coopératifs.

Un examen de la liste annuelle des 100 meilleurs employeurs établie par Forbes Magazine révèle quelque chose d’intéressant : pas une entreprise dans les dix premières places ne jouit d’un monopole dans son industrie. En fait, elles font toute concurrence à d’autres entreprises – parfois de nombreuses autres – qui offrent à peu près le même service.

Selon de nouvelles recherches, la concurrence extérieure peut en fait mener à un environnement de travail plus sain. En d’autres termes, un environnement où les travailleurs sont plus susceptibles de se faire confiance les uns les autres et de travailler en collaboration.  

Patrick François, économiste à l’Université de la Colombie-Britannique, est Boursier principal au sein du programme Institutions, organisations et croissance du CIFAR. Depuis des années, il sonde les mystères de la confiance en milieu de travail avec deux de ses collègues — Thomas Fujiwara (Université de Princeton), Boursier associé du programme, et Tanguy van Ypersele (Université d’Aix-Marseille).

L’étude émanant de ces travaux, intitulée « The origins of human prosociality: cultural group selection in the workplace and laboratory » a été publiée dans Science Advances, le 19 septembre.

La coopération humaine est un mystère, dit François, car c’est un phénomène peu présent dans le règne animal. « Par exemple, il y a un niveau élevé de prosocialité chez les insectes, mais cela se voit habituellement entre des individus très étroitement apparentés ou dans des groupes familiaux », dit-il. « Nous élargissons nos interactions bien au-delà de la parenté. » Cela n’a rien à voir avec la propagation de l’espèce — « alors on se demande, pourquoi le fait-on? »

Les chercheurs ont commencé par analyser des tonnes de données d’enquête des États-Unis et d’Allemagne qui ont démontré que la concurrence externe favorisait un climat de confiance à l’interne. Voilà pourquoi des industries prétendument « sans merci », comme le droit, les finances et les ventes constituent parfois des environnements plus collégiaux que, disons, des organismes sans but lucratif qui comptent peu de concurrents. Mais les chercheurs n’ont pas d’explication causale à ce phénomène.  

Grâce à une rencontre fortuite avec Joseph Henrich, Boursier du CIFAR, les chercheurs ont réussi à établir une explication causale. L’année dernière, l’anthropologue de l’Université Harvard a publié The Secret of Our Success, un examen novateur de la façon dont les groupes humains, plutôt que les individus, ont atteint la réussite sur le plan historique en favorisant des comportements mutuellement coopératifs.   

« Joe réalise beaucoup de travaux expérimentaux », dit François. « Il était dans l’auditoire lors de l’une de nos réunions et à dit, “Pourquoi ne pas faire ça en laboratoire et voir si vous pouvez reproduire les résultats?” Et c’est ce que nous avons fait. »

En laboratoire, les économistes ont demandé à des sujets de jouer à une version d’un jeu bien connu, le jeu des biens publics, où les joueurs font des contributions volontaires à une réserve commune d’argent. Des études antérieures ont démontré que quand les joueurs sont regroupés, ils ne se font pas nécessairement confiance et, en conséquence, ont tendance à moins contribuer. Mais quand des groupes extérieurs commencent à leur faire concurrence, leur niveau de confiance mutuelle augmente considérablement, tout comme leur contribution. « Ils se disent, il faut se tenir les coudes pour que ça marche », dit François.

La concurrence sélectionne la norme qui est coopérative : plus la concurrence entre les groupes est forte, plus les milieux de travail qui ne possèdent pas ces normes collectives auront du mal à survivre. Cela provient de notre passé primordial.

Plus remarquable encore, les participants ont commencé à faire davantage confiance aux autres en général – pas seulement à leurs propres collègues. « À cet égard, nous avons observé une réaction immédiate », dit François. « Et nous avons trouvé qu’il était assez étonnant de pouvoir reproduire ce comportement après avoir fait participer des gens dans des groupes compétitifs et non compétitifs pendant seulement une heure. »

Forts d’une explication causale à leurs résultats, François et ses collègues ont pu offrir un contre-argument à la célèbre idée d’Adam Smith voulant que l’intérêt personnel soit le moteur principal de la réussite économique.

François dit qu’il existe plutôt des « résultats probants démontrant que nous sommes programmés pour suivre les normes ». « Nous arrivons facilement à comprendre si ce que font ou pensent les autres est correct. La concurrence sélectionne la norme qui est coopérative : plus la concurrence entre les groupes est forte, plus les milieux de travail qui ne possèdent pas ces normes collectives auront du mal à survivre. Cela provient de notre passé primordial. »

Cette étude appuie fortement l’idée que le travail interdisciplinaire mène à la création de connaissances de pointe. « Je crois vraiment que cette étude n’aurait pas vu le jour sans le CIFAR », dit François. « Les membres du programme Institutions, organisations et croissance s’intéressent non seulement à des questions traditionnelles relatives au marché, mais aussi aux fondements culturels des facteurs qui veillent au maintien de l’ordre social. Le simple fait d’avoir eu accès à ces conversations m’a vraiment inspiré à poursuivre mon travail dans le domaine. »